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2022年11月14日

从措手不及到满产复工 一家在华外企的供应链应对疫情观察

新冠肺炎疫情对企业生产经营造成了全面冲击。尤其对处于产业链下游的大型企业来说,一度面临着人力不足、上游供应链复工缓慢、交通受限以及市场不确定性等诸多考验。面对疫情冲击,众多在华外企发挥业务布局优势,统筹利用各类资源,在中国政府的支持下,进行供应链的快速反应和替代,实现了及时复工复产,业务增长很快回归正轨。跨国企业施耐德电气就是其中的典型。

疫情下的快速反应

施耐德电气全球供应链覆盖多个国家的200家工厂和98个物流中心,每天管理超过29.1万份条目,处理超过15万笔订单。其中,在中国有23家工厂和8个物流中心。

突如其来的疫情,一度打了这个庞大供应链一个 措手不及 。

疫情初期,施耐德电气中国供应链是 休克 的。因为我们的供应链不仅包括在中国的23家工厂和8个物流中心,还涉及到1400多家直接生产材料供应商、几千家非生产材料供应商,各个供应商的恢复程度很不均匀。 施耐德电气高级副总裁、全球供应链中国区负责人张开鹏说。

复工初期,施耐德电气面临的困难来自多方面:很多工厂能够及时到岗的员工比例不到一半,导致在开工时人员严重不足;复工初期,还有一定的库存支撑工厂启动,但后续的生悬臂货架产就需要供应商的生产能够跟上,这也成为工厂恢复产能的瓶颈;交通因疫情防控受到严重限制,常用的运输线甚至完全封闭,给原料和产品交付带来了不小困难;市场突然迎来了很多不确定性,各个行业需求不均匀。

例如,位于上海普陀桃浦镇未来岛园区的点胶针头施耐德工业控制设备生产工厂,企业正常运转的时候拥有550多名员工。但2月10号复工时,只有200多名没有离开上海的工人到岗。当时,工厂的原材料存储也只够3至5天使用。类似的场景也发生在施耐德电气的其他中国工厂。

此时,施耐德电气长期布局打造的全球供应链整体优势发挥了作用。施耐德电气一直坚持全球联动的供应链战略,供应链络体系非常健全,全球布局摩托车链条破坏被认为是产生在当链条伸长增加而不再伴随着载荷增加的第1点上均衡。相近工厂平时保持每周、每月定期沟通,疫情期间则进行每天沟通。一个地区的工厂出现资源短缺、产能不足时,能够迅速调集其他地区资源进行支持。

我们在疫情初期很快建立了本地应急机制。春节后第一天,我们成立了疫情应急小组,包括生产、人事、安全、采购、物流等方面负责人,每天进行沟通,根据疫情和市场信息迅速决策。 张开鹏说。

麦克风在这一机制的运转下,春节期间,安全复工指导手册以及口罩等防疫物资就已经到位。各地政府验收复工申请和防疫安全工作时,施耐德电气在中国的23家工厂中,约有一半被当地政府认定为安全复工标杆。

在严密的疫情防控举措下,施耐德电气开始了稳步复工。除武汉工厂以外,施耐德电气在中国的所有工厂、物流中心都在二月中旬恢复了生产。

3月21日,施耐德电气武汉工厂也正式复工。尽管比其他工厂复工晚,但是由于前期准备充分,加上已有的经验,供应链已经提前准备就绪,所以武汉工厂在复工一个月内就达到了疫情前100%产能。

张开鹏还表示,施耐德电气能够持续保证供应链不中断,与各地政府的全力支持密不可分, 对我们关键供应商的复工复产和供货,政府部门进行了跨省市、跨区域协调。我们上千家供应商都很快实现了复产和达产,没有政府的协调和帮助,这是不可能实现的。

2月底,施耐德电气开始在全球推广中国复工复产的经验,包括快速决策、帮助供应商复工、寻求政府支持等复工策略,以及落实安全措施和准备防疫物资、监测员工体温和安全距离设置等防疫举措。在此帮助下,目前,施耐德电气全球所有的工厂、物流中心已经全部正常运营,总体生产情况良好。

供应链长期布局优势

施耐德电气能够在疫情后实现供应链快速反应和复工复产,离不开其长期打造的供应链特点和优势。

张开鹏认为,施耐德电气供应链有4个主要特点:短链协同,即供应链本土化与全球联动;合作共生,即与合作伙伴共同成长,更好生存;数字化赋能,即利用数字化手段增强核心竞争力;绿色可持续,即打造安全、环保、高效节能和可持续供应链。

施耐德电气的供应链本土化主要体现在如下方面:第一,生产制造本地化。绝大部分产品在本地生产,供应链短,市场反应速度快,应对需求变化,生产可以迅速调整。第二,上游供应链本地化。中国1400多家供应商承担了施耐德电气绝大部分的在华产品零件供应,本地化零件采买率超过90%。第三,决策本地化。施耐德电气全球供应链分四个International Automotive Components(IAC)团体的高级开发和材料开发副总裁Rose Ryntz说大区域,中国区作为其中一个大区,有大量决策在本地自主进行。在工业战略、精益生产、质量保证、计划、安全体系等方面,中国区都有完整的职能部门,而且有充分的自主权。第四,设备本土化。施耐德电气在全球有两家做专业设备的设备制造中心,分别在法国和中国上海。

与可以保护便携式装备免受冲击和撞击影响此同时,施耐德电气也非常注重供应链上下游的日常管理,与供应链和客户建立稳固、共荣共生的合作关系。

疫情进一步反映出,企业的生存发展与业务连续性离不开上游供应商的支持。 张开鹏说, 我们通过大量培训、设立专门负责供应商管理的团队,现场指导帮助供应商建立精益生产体系,提高快速响应和交付等能力,有效提高竞争力。

施耐德电气打造了全球供应商数字化管理平台,在全球供应商中推广数字化理念,将预测、下订单、收发货、发票传递等的流程数字化,加深与供应商的融合程度。

很多合作伙伴和施耐德电气一起走过二、三十年,公司规模从小到大,产品从单一到形成完整产业链,从野蛮生长到重视可持续发展。

天津津荣天宇精密机械股份有限公司与施耐德电气合作已经20多年。20多年来,施耐德电气一直从专业培训、重点项目、技术支持等层面持续帮助津荣,提升技术质量水平,打造产品标准。2016年初,津荣开始国际化发展,在施耐德电气的帮助下在泰国建厂,进军东南亚与印度市场。

在施耐德电气供应链快速恢复的过程中,已打造的企业数字化基础也发挥了重要作用。

施耐德电气EcoStruxure是一个基于物联的数字化平台,除了用于帮助客户提升效率,也在施耐德电气工厂中实施应用,在提升运营效率、提升能效、预测性维护、供应链可视化等方面发挥了重要作用。

在疫情的影响之下,施耐德和合作伙伴对供应透明化的要求都更高了,比如,供应链能不能保证需要,是否有足够的库存,哪些产品能提前交付等,都需要实时掌握。在此过程中,数字化平台为供应链上的所有主体及时提供他们所需要的信息。

中国供应链地位将加强

疫情给不少企业的供应链带来了巨大挑战,也让企业对未来的供应链布局产生了更多思考。

张开鹏认为,相比以往更注重供应链的效率,后疫情时代,各国、每个企业都将更加注重供应链的安全性,供应链的战略备份以及更多的本地化将成为趋势。

在施耐德电气的发展战略中,一直注重生产备份问题,其全球200家工厂中,大部分产品至少有两个区域、多家工厂在生产,以保证供应链的互补。尽管这会导致企业成本和投资的增加,但大大提升了供应链的安全性。

备份的区域和工厂之间,既是互补关系,也是竞争关系。在张开鹏看来,相比其他国家和地区,中国供应链有多种优势:第一,供应链齐全。在中国很容易找到产品质量好、反应速度快、价格有竞争力的供应商,这一点其他国家和地区很难比拟;第二,中国劳动力素质较高,有着很高的职业素养和技能水平,推动中国供应链竞争力不断增强。

市场决定供应链的位置,近年来,施耐德电气中国区的业绩一直保持稳定增长,中国目前是施耐德电气全球第二大市场,这是施耐德电气供应链能够在中国高度本地化的重要支撑力量,也在未来继续推动施耐德电气在中国进一步加强本地化运营,在供应链方面的投入、布局也会不断增加。

张开鹏表示,保证本地业务增长需求的同时,施耐德电气中国区的产出将在其他区域获得更多出口业务机会。从长远看,本土化供应链要持续加强、扩大能力和业务,取决于其核心竞争力。即通过精益生产、自动化、数字化提高整体效率、保证质量、提升客户体验。

在这方面,施耐德电气中国区拥有显著优势:本地化运营使得供应链反应更快,执行力非常强。随着中国供应链的本地化继续深化,更多产品将本地化生产。只要中国生产,就有机会发挥竞争力优势,逐渐获得更多外部市场和内部集团份额。

所以,对施耐德电气来说,中国区供应链已资阳有的基础地位不会动摇,我们还会进一步发展壮大,提高在集团内部的竞争力,以获得更多的国内和海外出口业务机会。 张开鹏说。

疫情发生后,施耐德电气工厂很快全面复工,图为3月18日,施耐德电气设备工程(西安)有限公司的工作人员正在进行元器件组装。

疫情发生后,施耐德电气工厂很快全面复工,图为3月18日,施耐德电气设备工程(西安)有限公司工作人员正在进行断路器组装。

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